擁抱幸福

一開始，我要申訴。

老爺一直說我工作閒閒沒事幹，哪˙有˙啊！閒閒沒事幹那是之前的事情了，現在，本小姐可是很˙忙˙的！所以，不準再說我閒閒沒事做了，我手邊一堆案子做都做不完了，還會有人閒著沒事找我們開一些鳥會，不然就是給一些鳥客戶，叫我們『立即』幫他搞出一個鳥專案。後，不是我不想做事，只是，能不能不要當我們閒閒沒事幹，尊重一下我們ㄇㄟ…

今天下午開了一個鳥會議，開完之後，我真的深刻的體會Louise之前轉寄的一個「三個和尚沒水喝」的故事。這故事是這個樣子的：

三個和尚沒水吃之後..... 
 
一個和尚挑水吃、兩個和尚抬水吃、三個和尚沒水吃。總寺的方丈大人得知情況後，就派來了一名主持和一名書記，共同負責解決這一問題。主持上任後，發現問題的關鍵是管理不到位，於是就招聘一些和尚成立了寺廟管理部來制定分工流程。為了更好地借鑑國外的先進經驗，寺廟選派唐僧等領導幹部出國學習取經；此外，他們還專門花錢請來了天主教堂、基督教會的神父傳授MBA。

外國的神父待了不久留下幾個屁就走了，一個屁叫BPR，一個屁叫ERP。書記也沒閒著，他認為問題的關鍵在於人才沒有充分利用、寺廟文化沒有建設好，於是就成立了人力資源部和寺廟工會等等，並認認真真地走起了競聘上崗和定崗定編的過場。

幾天後成效出來了，三個和尚開始拚命地挑水了，可問題是怎麼挑也不夠喝。不僅如此，小和尚都忙著挑水、寺廟裡沒人唸經了，日子一長，來燒香的客人越來越少，香火錢也變得拮据起來。為瞭解決收入問題，寺廟管理部、人力資源部等連續召開了幾天的會，最後決定，成立專門的挑水部負責後勤和專門的燒香部負責市場前臺。同時，為了更好地開展工作，寺廟提拔了十幾名和尚分別擔任副主持、主持助理，並在每個部門任命了部門小主持、副小主持、小主持助理。

老問題終於得到緩解了，可是新的問題跟著又來了。前臺負責唸經的和尚總抱怨口渴，水不夠喝，後臺挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且沒個準兒，不好伺候。為了更好地解決這一矛盾，經開會研究決定，成立一個新的部門﹕喝水響應部，專門負責協調前後臺矛盾。為了便於溝通、協調，每個部門都設立了對口的聯繫和尚。

協調雖然有了，但效果卻不理想，仔細一研究，原來是由於水的需求量不準、水井數量不足等原因造成的。於是各部門又召開了幾次會，決定加強前臺唸經和尚對飲用水的預測和唸經和尚對挑水和尚滿意度測評等，讓前後臺簽署協議、相互打分，健全考核機制。為了便於打分考核，寺院特意購買了幾個計算機系統，包括挑水統計系統、燒香統計系統、普通香客捐款分析系統、大香客捐款分析系統、挨上必死系統簡稱 IBS系統）、馬上就死系統（簡稱MS系統）等，同時成立香火錢管理部、香火錢出賬部、打井策略研究部、打井建設部、打井維護部等等。由於各個系統出來的數總不準確、都不一致，於是又成立了技術開發中心，負責各個系統的維護、二次開發。

由於部門太多、辦公場地不足，寺院專門成立了綜合部來解決這一問題，最後決定把寺院整個變成辦公區，香客燒香只許在山門外燒。部門多、當官的多，文件和開會自然就多，為了減少文山會海，綜合辦牽頭召開了N次，關於減少開會的會，並下達了"關於減少文件的文件"。同時，為了精簡機構、提高效率，寺院還成立了精簡機構辦公室、機構改革研究部等部門。

 
一切似乎都合情合理，但香火錢和喝水的問題還是遲遲不能解決。問題在哪呢？有的和尚提出來每月應該開一次分析會，於是經營分析部就應運而生了。分析需要很多數據和報表，可系統總是做不到，於是每個部門都指派了一些和尚手工統計、填寫報表、給系統打工。

 

寺院空前地熱鬧起來，有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命念經、有的和尚在拼命協調、有的和尚在拼命分析……忙來忙去，水還是不夠喝、香火錢還是不夠用。什麼原因呢？這個和尚說流程不順、那個和尚說任務分解不合理，這個和尚說部門介面不清、那個和尚說考核力度不夠。

 

只有三個人最清楚問題之關鍵所在，那三個人就是最早的那三個和尚。說來說去，就是他媽的閒人太多了！他們說﹕"整天瞎分析個屁！什麼他媽的流程問題、職責問題、介面問題、考核問題，明明就是機構臃腫問題！早知今，還不如當初咱們自覺自律一點算了！如今倒好，招來了這麼一大幫傻B，一個個不幹正經事，還他媽的人五人六的，跟屎盆子一樣甩都甩不掉！"

 

這個故事，如果待過大公司的或許可以深刻體會，而別看敝公司雖然經常在談論人力資源管理的議題，其實組織當中一直隱藏著一些『很明顯』的問題，這些問題，大家都知道，但是大家都無力、也不知道如何解決。於是，中高階主管們去上了一堂叫做PMP的訓練課程，上層有意導入『專業』的『專案管理制度』來改善流程、避免組織間的問題、提升專案進行的效率，於是想出了一套自認為很好的方法，將各單位挑選出幾個人擔任任務小組，並從其他部門選出幾位PM，我們負責與PM共同討論出『如何改善本部門專案流程的方式？』，並且同時導入PMP課程中所教授的『管理方式』。就這樣子，我莫名其妙的開了一個會議，完全搞不懂為何要這樣子做！？

嗯，概念是好的，畢竟這是為了公司組織運作上有幫助的想法，但是，作法上似乎應該在改進！？

太過理論性的東西，硬梆梆的套在一個實務流程當中。我管他那些深澀的名詞解釋、只為了交出一份看似有理論架構的文件報告，我滿腦子疑惑著究竟我們為何要討論『本部門有哪些專案類型』，這些專案在「規劃、範疇、人資、溝通、成本……」各方面的相關性如何，是高、中還是低，我知道這些主題談論的都是PMP當中重要的流程架構，但是，我們該做的事情並不是像是大學生交功課一般，將表格拉出來，內容填進去，就代表可以解決問題，能不能不要這麼『理論架構』，轉換成『地球人』可以聽懂的語言。

本公司的問題出在那裡？我想這是一個很大的問題，和『企業文化』有重要的關係。專案的重點在於『團結合作』，若公司內部缺乏團結合作的凝聚力，不論如何導入有制度的專案流程，哪只是徒增大家的煩惱，我何必明明只要一個星期就可以做完的事情，一定要搞到一個月才能完成，而其中有三個星期的工作天都是在寫文件，那對於追求效率、快速競爭的網路產業，究竟是福還是禍？

還是過去待的公司單純一點，人少、大家勤勞、動作快、做起事來迅速果決、根本不需要因為組織的問題而操心。大公司與小公司的差異真大，但哪一個好？唉，都有好有壞吧！人生不就如此呀～～